Dopo l’invito a costruire la scuola del XXI secolo, torno sull’argomento “education”, spostando l’attenzione dalla scuola alla struttura organizzativa del Comune di Modugno.
Ho avuto modo di toccare con mano e quindi riflettere sui paradigmi organizzativi della “macchina amministrativa” del comune di Modugno. Sulla base di tali riflessioni sono emerse alcune considerazioni sulle modalità adoperate dalla burocrazia nell’erogare servizi a cittadini, imprese, e, più in generale, al territorio inteso come sistema, ponendo particolare attenzione ad un ripensamento dei modelli organizzativi, dovuto al ricorso pervasivo alle nuove tecnologie della comunicazione. E’ evidente che l’innovazione tecnologica comporta inevitabilmente un ripensamento dell’organizzazione del lavoro e la necessità di affiancare ai modelli organizzativi tradizionali di tipo tayloristico (burocratico) orientati verso uno scopo, percepiti a volte “vessatori”, modelli organizzativi flessibili, dinamici e collaborativi, più aderenti alla realtà economica e sociale in cui viviamo.
Il covid-19 ci impone di indagare i contorni e i significati di un fenomeno che è destinato ad una drammatica affermazione e questo comporta necessariamente un ripensamento generale dell’organizzazione politica, dell’economia e della nostra società organizzata su un modello funzionalista.
Per questo è necessario un ripensamento generale dell’organizzazione del lavoro della struttura amministrativa dell’ente, che prende le mosse da un serio piano di education del personale all’utilizzo delle nuove tecnologie della comunicazione concordato con le rappresentanze sindacali, che coinvolga tutte le risorse umane presenti nella struttura, il management, le istituzioni e, ovviamente anche la politica. Se una parte di tutto questo non funziona o funziona male è l’intero sistema che ne risente. In altre parole serve un patto per il cambiamento.
Le nuove sfide di una società sempre più complessa e globalizzata, resa fragili dalla persistente crisi economica acuita dal Covid-19, ma anche alla luce delle nuove opportunità che si dispiegano, penso alla progettualità legata ai finanziamenti del “Recovery fund”, impongono l’avvio di una profonda modernizzazione dell’ente che inizi a muovere i suoi primi passi nell’immediato attraverso una importante “riforma” organizzativa ed amministrativa fondata su una nuova visione dell’organizzazione. Tale riforma deve porre come suo obiettivo primario la promozione di cambiamenti all’interno di molteplici settori d’intervento che non si rivelino però nello spazio e nel tempo oggetto di azioni ideate e progettate separatamente, anche se realizzate a frame, bensì siano parte integrante di un progetto unico ed unificante, nel contempo coerente e modulare nella sua attuazione, al fine di evitare ogni forma di ridondanza, frammentarietà o, peggio ancora, conflittualità.
E’ necessario non perdere aderenza con la realtà, i suoi nuovi bisogni e con le nuove domande che emergono in una società complessa ed articolata come quella in cui viviamo, dove sempre più spesso l’incertezza del domani prende il posto della speranza nel futuro. Per conseguire tali finalità è necessaria una “governance” capace di assumere come requisito irrinunciabile la convergenza tra servizi pubblici e nuove tecnologie.
La strategia a medio e lungo termine quindi, dovrebbe essere quella di (ri)innovare la struttura organizzativa ed informativa dell’Ente fornendole gli strumenti adatti per affrontare la sfida dello sviluppo in comunità locale e globale, nella quale oramai un ruolo fondamentale è rivestito dalle tecnologie della comunicazione, il cui obiettivo è mettere al centro dell’azione amministrativa pubblica l’utente-cittadino con le sue esigenze e aspettative.
E’ del tutto evidente che ciò comporta l’abbandono definitivo del modello organizzativo di tipo adempimentale di produzione di atti e procedimenti per passare ad un modello capace di conseguire obiettivi prefissati e quindi soluzioni di problemi. Ciò comporta inevitabilmente che il personale della struttura organizzativa dovrà partecipare ad un piano generale che preveda percorsi formativi con l’obiettivo di utilizzare al meglio le risorse umane, strumentali e finanziarie disponibili, migliorare i livelli di efficienza ed attivare gli strumenti di controllo e monitoraggio dell’attività amministrativa, inteso come ausilio per la verifica del raggiungimento degli obiettivi.
Nè va sottaciuto che tali obiettivi devono essere realizzati esaltando i principi della professionalità, ma anche della responsabilità gestionale.
Tali indicazioni ed iniziative hanno un taglio decisamente più attento alle attività delle organizzazioni pubbliche seguendo alcuni principi generali che sono alla base dei cambiamenti in corso nell’Amministrazione Pubblica, tese al miglioramento dei servizi, alla trasparenza dell’azione amministrativa, ma anche al potenziamento dei supporti conoscitivi per i decisori pubblici e il contenimento dei costi dell’azione amministrativa.
Altro aspetto fondamentale è la visione della Pubblica Amministrazione come un sistema unitario, in cui ogni ente è elemento autonomo ma fortemente interrelato e interconnesso agli altri, per consentire all’utente dei servizi (cittadino, impresa ecc.) un punto di vista unico ed onnicomprensivo. L’utilizzo dello SPID (Sistema Pubblico di Identità Digitale) nell’accesso ai servizi della PA, è senza alcun dubbio un esempio paradigmatico di tale concezione.
L’approccio sistemico
L’approccio sistemico (Ludvig Von Bertalanfy) applicato alle organizzazioni del lavoro, può rappresentare un paradigma di riferimento (ma non il solo) in cui tutti gli elementi costitutivi dell’innovazione sono considerati parti di un unico sistema all’interno del quale ogni aspetto presenta un fortissimo grado di interdipendenza dagli altri, dove ogni azione a sostegno della diffusione dell’innovazione deve essere condotta all’interno di una logica integrata.
Il tramonto del taylorismo/fordismo, a fianco alle concezioni dipartimentali, hanno portato a decentrare le attività creando da un lato difficoltà di relazione tra settori o dipartimenti, dall’altro problemi di ridondanza, piuttosto che integrazione. L’assenza di un disegno unico ed unificante porta inevitabilmente ad abbandonare soluzioni che si presentano ben presto frammentarie.
Sicché è utile osservare con attenzione l’evoluzione dei modelli organizzativi che nascono dalle ceneri della novecentesca concezione tayloristica del lavoro (Scientific Management) da cui le burocrazie, intese come organizzazioni del lavoro di un potere legale in uno Stato di diritto, traggono origine. I nuovi modelli organizzativi neutralizzano l’estrema parcellizzazione delle attività, tipica delle organizzazioni razionali orientate verso uno scopo (le burocrazie), per essere pervase da modalità pensate per condividere risorse (workspace) e conoscenze (knowledge).
A tal proposito è utile ricordare che l’affermarsi di filosofie di organizzazioni orientate al problem solving attraverso spazi di lavoro collaborativo condiviso, siano esse “a progetto” o “matriciali, permettono di supportare ambiti di lavoro workspace o groupware come la comunicazione, il coordinamento e la cooperazione.
In una organizzazione di tipo matriciale o funzionale, comunque collaborativa, le responsabilità e le capacità dei singoli si devono necessariamente e armonicamente fondere in un tutt’uno. In tale contesto il team, non è qualcosa di stabile ed immanente ma al contrario può trasformarsi a seconda dei compiti che svolge, e deve essere assolutamente aperto ad altri gruppi o team. Ed in questo senso è possibile pensare a obiettivi di team, incentivi di team, etc.
Inoltre la collaborazione diventa elemento strategico e leva di cambiamento strutturale, consentendo riunioni virtuali, grazie a piattaforme digitali che consentono attività di meet e smart-working attivabile direttamente da qualsiasi dispositivo connesso alla rete e da qualsiasi luogo spazio-temporale.
Affrontare le problematiche dell’innovazione in termini sistemici significa quindi individuare relazioni esistenti fra i diversi elementi analizzati, evidenziando la complessità delle loro interazioni. Va da sé che la comprensione delle interazioni fra gli elementi del sistema non rappresentano elementi marginali, ma hanno il medesimo livello di importanza degli elementi stessi, e che i rapporti di causa ed effetto evidenziati dall’analisi sistemica non sono esclusivi. In altre parole, le variabili che determinano processi quali la diffusione delle tecnologie sono molteplici e non tutte rilevate dal presente modello, il quale però identifica, all’interno di questo complesso sistema di interrelazioni, alcuni legami logici particolarmente forti ed enuclea alcuni nodi del sistema che possono costituire leve primarie per il cambiamento.
Nè va sottaciuto che i processi di innovazione richiedono adeguati investimenti, che nella PA deve essere coniugato con la stringente necessità di contenimento della spesa pubblica. Ma proprio l’innovazione di sistema e l’innovazione tecnologica possono e debbono essere assunti come l’unica via di uscita per la PA di fornire servizi di qualità ed efficienza nell’attuazione delle politiche pubbliche, riducendo e mettendo sotto controllo la spesa.
In conclusione, penso che per migliorare i processi operativi e far funzionare meglio l’amministrazione pubblica è necessario innovare. In una società quale quella in cui viviamo le burocrazie pubbliche si sono dimostrate inadeguate a rispondere alle esigenze della comunità e dunque, ora, il cambiamento diventa necessario, ma possibile solo attraverso un Governo del cambiamento.
Approfitto della circostanza per farle i miei personali auguri di buon lavoro sindaco. Considero la sua elezione un segno di speranza e incoraggiamento per la nostra comunità.